采訪(fǎng)嘉賓：

 

北京百聯(lián)清城購(gòu)物中心總經(jīng)理 何向陽(yáng)

 

百福來(lái)客餐飲管理有限公司總經(jīng)理 孫懷兵

 

中投顧問(wèn)高級(jí)研究員 黎雪榮

 

上海尚益咨詢(xún)公司總經(jīng)理 胡春才

 

樂(lè)城股份有限公司總經(jīng)理 王衛(wèi)

 

       焦點(diǎn)一：如何多渠道招人   

 

       “用工荒”本是制造企業(yè)面臨較多的一個(gè)問(wèn)題，如今這一現(xiàn)象擴(kuò)散到了零售企業(yè)。零售企業(yè)利潤(rùn)微薄，崗位待遇較低，再加上勞動(dòng)強(qiáng)度較高，找人成為一大難題。

 

       拓寬招聘渠道，可以通過(guò)人才市場(chǎng)、人才招聘網(wǎng)、論壇、QQ群等方式進(jìn)行招聘；適當(dāng)采取外包的形式招納到合適人才；建立分級(jí)人才遴選機(jī)制，構(gòu)筑人才儲(chǔ)備庫(kù)。

 

       黎雪榮：“用工荒”普遍存在于制造企業(yè)，其中以珠三角及長(zhǎng)三角地區(qū)為甚，而產(chǎn)品低附加值及高耗能一直制約制造型企業(yè)盈利。此外，人工成本、管理成本費(fèi)用上漲，導(dǎo)致制造企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)下滑。鑒于此情況，一些制造業(yè)用工企業(yè)采取現(xiàn)場(chǎng)招聘及網(wǎng)絡(luò)招聘的形式加快招聘速度，并通過(guò)五花八門(mén)的招聘手段招攬一線(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)工，但是相應(yīng)的福利待遇卻沒(méi)有提高，工人怨聲載道之聲不止。而最近這一現(xiàn)象進(jìn)一步蔓延到零售企業(yè)。作為零售企業(yè)而言，積極拓寬銷(xiāo)售渠道及降低成本成為當(dāng)務(wù)之急。而零售業(yè)內(nèi)招人難已日趨嚴(yán)重。為此，我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)從三方面得以解決。首先應(yīng)積極拓寬招聘渠道?？梢酝ㄟ^(guò)人才市場(chǎng)、人才招聘網(wǎng)、論壇、QQ群等方式進(jìn)行招聘。此外，根據(jù)零售企業(yè)的實(shí)力及人才類(lèi)型，可適當(dāng)采取外包的形式招納到合適人才。各零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況，選取恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行招聘。其次建立分級(jí)人才遴選機(jī)制，構(gòu)筑人才儲(chǔ)備庫(kù)。針對(duì)不同級(jí)別、不同性質(zhì)的崗位采取不同的招聘策略；人才數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)源于招聘信息的收集、整理。而人才遴選機(jī)制的建立，有待發(fā)揮人力資源的優(yōu)化配置作用。第三是推行內(nèi)部推薦優(yōu)先、外部擇優(yōu)錄取機(jī)制，并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。內(nèi)部推薦可以從內(nèi)部員工施行，然后逐步延伸到優(yōu)秀員工，針對(duì)不同級(jí)別應(yīng)采取不同的獎(jiǎng)金補(bǔ)貼。外部擇優(yōu)錄取則綜合衡量人員的綜合素質(zhì)，根據(jù)崗位性質(zhì)及工作職責(zé)靈活任用。

 

       何向陽(yáng)：作為勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，零售企業(yè)不妨從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮“找人難”的問(wèn)題：

 

       一是“與時(shí)俱進(jìn)”，順應(yīng)目前就業(yè)形勢(shì)困難的現(xiàn)狀，適當(dāng)提升工資與福利待遇，這是最現(xiàn)實(shí)的，也是非常必要的；二是放寬原有的招聘政策，尤其是年齡政策?？梢韵?ldquo;40～50”偏斜，比如率先從保安、保潔工、收貨、生鮮開(kāi)始，這一點(diǎn)國(guó)外尤其是日本早就實(shí)行了，也可解決城市老齡化用工難問(wèn)題；對(duì)于準(zhǔn)退休人員的招進(jìn)，可采用靈活的合理的勞動(dòng)協(xié)議；三是擴(kuò)大招聘途徑，除人才市場(chǎng)、網(wǎng)上招聘外，可考慮源頭定向招聘——既與相關(guān)的大專(zhuān)院?；蛏虡I(yè)學(xué)校聯(lián)系定向培訓(xùn)、定向分配等，可解決學(xué)生就業(yè)難和企業(yè)招工難的雙向難題；四是和地方政府的密切溝通，在就業(yè)政策、人才扶持、招聘渠道等方面獲得相關(guān)的政策、信息、財(cái)政等實(shí)際的支持，包括對(duì)外來(lái)人口用工政策的支持。

 

       焦點(diǎn)二：如何多方式留人

 

       留住人才是每個(gè)零售商面臨的難題。從某種意義上說(shuō)，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)，而是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)間相互“挖角”的情況也越來(lái)越多。

 

       構(gòu)建合理的工資體系，包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、福利待遇、社保政策；塑造海納百川、包容的企業(yè)文化，對(duì)新員工給予重視、支持和幫助；建立相關(guān)的績(jī)效機(jī)制及激勵(lì)制度，建立有彈性的工作機(jī)制。

 

       何向陽(yáng)：“留人難”跟企業(yè)自身三方面的原因有關(guān)：1.企業(yè)自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)問(wèn)題；2.企業(yè)沒(méi)有在培養(yǎng)員工企業(yè)忠誠(chéng)度上下工夫；3.企業(yè)的薪資調(diào)整滯后，或缺少激勵(lì)手段。要留住人才，主要還是從自身入手。

 

       企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需重新考量。制定切實(shí)可行的中長(zhǎng)期發(fā)展策略，或整改改良，或轉(zhuǎn)型發(fā)展；一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展和自身“做大做強(qiáng)”是人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最基本因素。   零售企業(yè)一直奉行“低成本營(yíng)運(yùn)”政策，但是當(dāng)自身企業(yè)薪資福利待遇出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該正對(duì)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)需要重新改良合理的工資體系，包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、福利待遇、社保政策，甚至是長(zhǎng)遠(yuǎn)的干部、員工參股福利等，包括對(duì)特殊崗位、工種的崗位津貼等。人才是企業(yè)的根基，調(diào)動(dòng)人才的工作積極性，才能使得企業(yè)獲得今后的騰飛機(jī)會(huì)。所以，“再苦不能苦人事，再窮不能窮人才”。

 

       第一是積極開(kāi)展薪酬調(diào)查，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制及完善相關(guān)福利制度。針對(duì)不同級(jí)別、不同職位的薪資待遇應(yīng)在工資表上得到合理體現(xiàn)。此外，應(yīng)積極開(kāi)展同行業(yè)、同崗位的薪酬調(diào)查，落實(shí)崗位責(zé)任制，增強(qiáng)員工工作責(zé)任心。相關(guān)福利待遇可以通過(guò)住宿環(huán)境、節(jié)日慰問(wèn)、工資等方面得到體現(xiàn)。

 

       第二是建立相關(guān)的績(jī)效機(jī)制及激勵(lì)制度，建立有彈性的工作機(jī)制。建立相關(guān)的績(jī)效考核機(jī)制，包括團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，并設(shè)定好相關(guān)權(quán)重。此外，建立多樣化的激勵(lì)制度，有利于提高員工工作效率，降低工作失誤率。而激勵(lì)制度可以通過(guò)當(dāng)面表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金、證書(shū)等形式加以激勵(lì)。彈性工作制度則能有效調(diào)動(dòng)工作積極性，提高工作效率。

 

       第三是積極營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍，增強(qiáng)員工歸屬感及提升員工忠誠(chéng)度。企業(yè)氛圍的營(yíng)造可以通過(guò)良好的企業(yè)環(huán)境、完善的配套辦公設(shè)施、便捷高效的服務(wù)加以體現(xiàn)，而通過(guò)旅游、部門(mén)聚餐、員工生日會(huì)等形式則利于增強(qiáng)員工歸屬感及提升員工忠誠(chéng)度。

 

       第四是訂立保密協(xié)議及競(jìng)業(yè)限制協(xié)議。為了確保人才流失率處于低位，避免公司經(jīng)營(yíng)受到損害，可以訂立保密協(xié)議及競(jìng)業(yè)限制協(xié)議。針對(duì)崗位性質(zhì)及特殊性而靈活設(shè)定時(shí)限，保證核心人才不外流，同時(shí)也確保短期內(nèi)人才流失不影響到零售企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)。

 

       第五是逐步建立并完善相應(yīng)的培訓(xùn)及考核制度，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，定期開(kāi)展新員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)、禮節(jié)禮儀、有效溝通等方面的培訓(xùn)。   

 

       胡春才：留人的關(guān)鍵是看企業(yè)是否真正把員工當(dāng)“人”來(lái)看。企業(yè)是遵循人本主義的思維，把每個(gè)員工當(dāng)做活生生的人來(lái)對(duì)待，還是遵循科學(xué)化管理的思維，把員工都當(dāng)做同質(zhì)化的機(jī)器來(lái)看待，這是企業(yè)能否真正留住人才的關(guān)鍵所在。   

 

       有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，要想留住人，就要給高待遇，否則就留不住，我認(rèn)為并非如此。   

 

       在零售企業(yè)，由于員工的待遇很低，因此當(dāng)一個(gè)企業(yè)的工資高出二三百元時(shí)，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)是很多了。但是我們發(fā)現(xiàn)那些同樣崗位待遇高出二三百元的企業(yè)員工離職率并不低。這是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)善于培養(yǎng)員工的歸屬感（盡管它提供給員工的待遇并不高），員工覺(jué)得在這個(gè)企業(yè)工作也挺開(kāi)心的，除了勞動(dòng)強(qiáng)度大之外沒(méi)有額外的不開(kāi)心的事情，與上司的關(guān)系很融洽，與同事之間沒(méi)有爾虞我詐的現(xiàn)象，雖然有競(jìng)爭(zhēng)，但是領(lǐng)導(dǎo)能夠公平對(duì)待。

 

       另外，這樣的企業(yè)平常還有一些文體類(lèi)的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，感覺(jué)企業(yè)也挺有凝聚力，當(dāng)員工在這樣的企業(yè)工作時(shí)，他抵御外界的誘惑力要強(qiáng)很多。因此，企業(yè)要多采用這種低成本的留人的辦法。企業(yè)管理者要有這樣一個(gè)思維，工資不是企業(yè)發(fā)的，是員工自己掙出來(lái)的，如果你的產(chǎn)出高于社會(huì)的平均勞動(dòng)生產(chǎn)率，你就可以獲得高薪酬。

 

       孫懷兵：對(duì)餐飲企業(yè)而言，由于餐飲企業(yè)的一線(xiàn)員工要直接面對(duì)顧客，他們的情緒直接影響到服務(wù)品質(zhì)，因此，要留住餐飲企業(yè)的員工，并且激發(fā)他們的熱情，需要塑造“快樂(lè)”的企業(yè)文化。

 

       當(dāng)員工不小心犯錯(cuò)時(shí)，不能一味批評(píng)，而要采用“活潑”甚至“調(diào)侃”的方式來(lái)提醒。這一點(diǎn)麥當(dāng)勞做得比較好，比如，麥當(dāng)勞的員工不小心打碎一個(gè)杯子時(shí)，店長(zhǎng)不會(huì)因此而批評(píng)他，而是這樣調(diào)侃他：“你又賣(mài)了一個(gè)杯子。”在麥當(dāng)勞內(nèi)部，員工將這樣的損耗稱(chēng)為“賣(mài)”。這樣既提醒了該員工下次要當(dāng)心，又使得氛圍相對(duì)輕松，一舉兩得。這完全是一種文化在背后起作用。

 

       焦點(diǎn)三：如何消化人力高成本

 

       如今，零售企業(yè)面臨的人力成本上漲壓力巨大，CPI推動(dòng)物價(jià)上漲，員工對(duì)加薪的訴求也越來(lái)越高。零售企業(yè)如何通過(guò)提高效率來(lái)消化這一部分成本，成為零售企業(yè)在外部競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大的情況下不得不面臨的一道必答題。   建立合理的人才引進(jìn)、升遷、淘汰機(jī)制；構(gòu)筑健全的企業(yè)管理機(jī)制；開(kāi)源節(jié)流；變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y本，用機(jī)器代替人力，盡可能合并工作崗位，變單一職能的人為多面手。

 

       何向陽(yáng)：人力資源成本水漲船高，企業(yè)如何保障利潤(rùn)？零售企業(yè)必須辨清這個(gè)關(guān)系——人才與利潤(rùn)的關(guān)系：低水平的管理模式和低水平的人才，只能獲得低利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)；高水平的人才加上高水平的管理政策才能創(chuàng)造高利潤(rùn)。對(duì)此，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略該如何規(guī)劃？

 

       首先是建立合理的人才引進(jìn)、升遷、淘汰機(jī)制。前兩點(diǎn)說(shuō)的是，在合理的薪資體系下，確保人才鏈源源不斷；人才來(lái)了后能盡其才，獲得成績(jī)得以升遷；關(guān)鍵在于第三點(diǎn)——淘汰機(jī)制，如果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)難以達(dá)成既定業(yè)績(jī)，無(wú)法完成利潤(rùn)指標(biāo)，那么就要嚴(yán)格考慮責(zé)任人的職位的更換甚至淘汰問(wèn)題了。否則薪資與業(yè)績(jī)不掛鉤，再高的薪資也達(dá)不成目標(biāo)，就會(huì)造成惡性循環(huán)，嚴(yán)重的還會(huì)危害企業(yè)利潤(rùn)達(dá)成。

 

       其次是構(gòu)筑健全的企業(yè)管理機(jī)制——包括責(zé)任、目標(biāo)制定、管理流程制度、執(zhí)行力過(guò)程監(jiān)督、權(quán)利與責(zé)任、階段考評(píng)、完善機(jī)制。尤其是考評(píng)與行動(dòng)，應(yīng)該持之以恒地貫徹。許多企業(yè)有制度，但執(zhí)行斷層、不持久，壓力減低，這樣就養(yǎng)成了因循懶惰的壞習(xí)慣，壞習(xí)慣一旦養(yǎng)成，就很難改變，且會(huì)像瘟疫一樣傳染一大片。

 

       再次是優(yōu)化人力資源。優(yōu)秀合格人才的引進(jìn)、良好的培訓(xùn)機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展戰(zhàn)略、考評(píng)升降機(jī)制，這些都是從根本上優(yōu)化人員素質(zhì)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的要素。人員素質(zhì)的提高，提升了工作效率，可以從一定程度上減少冗員。同時(shí)，根據(jù)門(mén)店面積、地理位置、銷(xiāo)售額、客流量等的科學(xué)分析，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，甚至可以重新考量不同門(mén)店的用工人數(shù)，不必死按教條排兵布陣。

 

       最后是開(kāi)源節(jié)流。開(kāi)源：調(diào)整不同品類(lèi)的商品結(jié)構(gòu)和布局，嚴(yán)格商品品類(lèi)管理，優(yōu)化采購(gòu)鏈和物流鏈，合理到位的營(yíng)促銷(xiāo)手段等，可最大程度提升利潤(rùn)空間，彌補(bǔ)人事費(fèi)用上升的空缺；節(jié)流：檢查資產(chǎn)的配備是否物盡其用，如無(wú)用，可否不用？

 

       王衛(wèi)：在競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大的情況下，零售企業(yè)的人力資源可以從下面的渠道加以?xún)?yōu)化。首先，從薪酬福利的角度出發(fā)，加強(qiáng)員工與企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以通過(guò)法定節(jié)假日慰問(wèn)金、員工生日慶祝、員工團(tuán)體聚餐、年終獎(jiǎng)等諸多形式加以體現(xiàn)；其次，從培訓(xùn)的角度出發(fā)，健全零售企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)人才隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；再次，對(duì)中高層管理人員，傳播先進(jìn)的管理理念及經(jīng)營(yíng)管理方式，利于增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。零售業(yè)未來(lái)的主要方向是戰(zhàn)略人力資源管理，立足于零售企業(yè)產(chǎn)品、銷(xiāo)售、人才等傳統(tǒng)渠道，逐步建立針對(duì)戰(zhàn)略的組織管理體系、工作管理體系、人力資源配置體系、薪酬管理體系、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)教育體系、人才培養(yǎng)體系，利于形成較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、較強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、較強(qiáng)工作效率和較強(qiáng)區(qū)域人才集聚效應(yīng)的服務(wù)包圍圈。   

 

       胡春才：要降低企業(yè)人力成本，有這樣幾種路徑：首先是變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y本。成功學(xué)當(dāng)中有一句話(huà)，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的。因?yàn)閮?yōu)秀的人才帶給企業(yè)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)高于企業(yè)給予他的，而平庸的人才則浪費(fèi)了大量的看不見(jiàn)的機(jī)會(huì)成本。舉例來(lái)說(shuō)，同樣的門(mén)店有兩位店長(zhǎng)，一位能夠讓這家門(mén)店一年盈利100萬(wàn)元，另一個(gè)只能實(shí)現(xiàn)20萬(wàn)元的盈利。表面來(lái)看，我們?yōu)榍罢叨嗵土?0萬(wàn)元的人力成本，但綜合算下來(lái)，由于后者業(yè)績(jī)平庸，等于企業(yè)無(wú)形中多花費(fèi)了70萬(wàn)元的隱性成本。

 

       其次是用機(jī)器來(lái)代替人力，減少人力成本上漲。比如多增加監(jiān)控設(shè)備減少防損人員的數(shù)量，在便利店使用拉卡拉機(jī)來(lái)替代人工收繳公益事業(yè)費(fèi)等。

 

       再次是盡可能合并工作崗位，變單一職能的人為多面手，比如收銀員和理貨員兼崗，人多的時(shí)候忙收銀，人少的時(shí)候忙理貨，這種思路在韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的零售企業(yè)很常見(jiàn)，他們的用人成本就非常低。